有一个关于“两座房子”的比喻：第一座房子的建筑富丽堂皇，里边的人们衣冠整齐。在这里，有人给发工资、奖金，还有持续不断的培训。第二座房子是座寺庙，这里没有现代化企业的高档写字楼，但古朴中透着一种威严和庄重。在企业这座“房子”里，人们拿着工资享受着福利还怨声载道;与之形成鲜明对照的是，在寺院这座“房子”里，虽然没有刻意进行管理，人们却有了自觉、主动和责任心，甚至还心甘情愿地将辛苦挣来的钱捐出来。
优秀的企业，把“给员工幸福”放在第一位
对比不难发现问题的关键所在：企业的管理没有形成类似于寺院中让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换———打工，给钱!而这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观共有下的优秀企业文化。
美国人至今也想不通，由电脑反复模拟过，原定一天时间即可拿下，由一支二流部队把守的上甘岭为什么会打不下来。问题的本质在于电脑只能模拟常识性的东西，它永远也模拟不出一个民族重新觉醒时所能迸发出的同仇敌忾的力量。企业经营何尝不是如此，对此认识最为深刻的中国企业家当任正非莫属，他说，企业的价值观统一好比上甘岭，上甘岭是不产粮食的，但一旦丢失了上甘岭，我们就永远产不了粮食。
在2011年9月25日的中央电视台《对话》节目录制现场，包括TCL董事长李东生等在内的企业家都对如何与员工实现价值观共有十分困惑。稻盛和夫解答时说：想要员工价值观共有，确实非常困难，我把员工可能都关心的“大义名分”放在价值观的首位，那就是确立公司的经营目的，这目的就是为了实现公司员工物质和精神两方面的幸福，为了实现这一目的，所以必须有这样的价值观。否则，公司就无法取得优秀的业绩。而优秀的业绩是实现员工幸福的必要条件，当我这么说时，员工就能接受。
企业如何基业常青?稻盛和夫说打开员工心门
问题随之而来，企业通常被认为的三个经营原点：顾客、股东和员工到底谁排第一?这绝不是个先有鸡还是先有蛋的问题。
德鲁克认为应该是顾客第一。他提醒企业家要始终关注客户，“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”利润只是企业经营的必要因素，唯有不断创造顾客，才是基业长青的基础。当然，深受德鲁克影响，包括张瑞敏在内的许多中国企业家都十分认同，毕竟表面上看员工的工资和奖金都是客户发的。
毫无疑问，当把这个问题抛给华尔街的时候，唯一的回答是股东第一。
如果问稻盛和夫，他肯定会把员工放在第一。其赤手空拳创办的两家世界500强企业———京瓷和KDDI，以及以78岁高龄出山成功拯救破产重建的日航。三家超大型企业业务风马牛不相及，是典型的被管理专家所诟病、企业家们所忌惮的多元化经营，但都一一取得成功，我们只能从京瓷的核心理念“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”;创办KDDI时的动机至善、私心了无，“尽一切可能降低国民通讯费，让我们只此一次的人生充满意义”的大义名分;孤身零薪空降日航时“我是为日航四万五千名员工而来，不希望他们流落街头”中那被点燃的员工热情，那被打开的员工心门中找到答案。
稻盛和夫在松风工业工作时，一方面是客户的订单无人关心，而工会与资方的矛盾多次使工厂停摆，造成股东、客户和员工多输的局面。当时他就在心中暗下决心，今后如果办企业，一定要让经营者和员工完全像一个家族一样，无论如何我都要创建这样的公司!当然真正把员工放在第一位哪怕对稻盛和夫而言也不是一蹴而就的。企业转型，企业家首先要转心。等到稻盛和夫真正创办京瓷时，一开始抱着“活用自己的制陶技术，开发新产品以问世”的企业定位，但想不到创业后第三年竟遭到公司辛苦培养，已成为骨干的11名青年员工的集体反叛，递交盖有血手印的请愿书。公司才刚刚起步，困难重重，完全没有能力对员工的未来做出书面承诺。谈判从公司到家里，熬了三天三夜，在稻盛和夫推心置腹，近乎赌咒发誓的承诺下，员工们才撤回了条件，他们不但留下来，而且倍加努力埋头工作。这次艰难的交涉让稻盛从内心的深处理解了员工渴望。意识到企业经营既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之私，而是对员工及其家属的现在和未来负责。此后，他便将“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”作为京瓷的核心理念。在1973年第一次石油危机爆发后，京瓷的月度订单从最高峰时的27亿日元猛跌至1亿日元时，公司上下人心惶惶，稻盛和夫承诺绝不裁员，在危难时期给员工吃下定心丸。包括后来为员工购买的京瓷公墓，大家生前在一起还没有呆够，死后大家还要住在一起都深深地打动了员工的心。在稻盛和夫看来，此后的五十余年，历经多次危机，京瓷却从未亏损，都只不过是员工团结一致的必然结果。随后KDDI的创办与拯救日航的成功，稻盛和夫举起目标共同体和命运共同体大旗，按照实力主义而绝非仅仅结果与薪酬挂钩的考核与用人原则，超越了传统资本主义冷冰冰的利益共同体模式下的成果主义与绩效主义，取得了令世人震撼的成功。
稻盛和夫认为，做企业的意义和目的要回归到做人的意义和目的。他说，不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生的唯一目的就是修炼灵魂，成就他人，使自己的灵魂在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。我们也完全有理由相信，一个抱持“工作应该是修炼灵魂的道场，是成就他人的舞台，顺便展示一下自己的才华及养家糊口”工作观的事业型经理人，可能比单纯职业经理人走得更远。
企业家最重要的不是发布命令，而是传承精神
值得庆幸的是，中国一批觉醒的企业家也走在了这条大道上。一次，段永基造访华为。段永基问任正非有多少股权。任正非答，“我占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%吧。”于是段永基说：“那你有没有考虑到，你们只占3%的股份，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走?”任正非回答说：“如果他们能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。如果有一天员工不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”在上市公司中，马云个人持股比例不到5%。马云说，管理和控制一家公司不是股份，更重要的是要靠智慧，要靠价值观。所以我们看到的是之前作为阿里巴巴第一大股东的雅虎，即使与马云对不上眼的雅虎原首席执行官巴茨也不敢轻言把马云“拿下”。
在遇到稻盛和夫之前，受德鲁克影响巨大，永远“战战兢兢，如履薄冰”的张瑞敏反复提醒干部们问自己：我们的业务是什么，我们的客户是谁，客户认为什么最有价值。2010年10月，在与到访海尔的稻盛和夫深入交流后，对中华传统文化有很深造诣的张瑞敏对稻盛和夫敬天爱人的经营哲学和阿米巴经营印象十分深刻，并真诚地说:“我们如果早一天认识您，海尔会发展得更快!”也许今天对德鲁克最好的纪念，就是超越他。
作为企业家，最重要的不是发布命令或指示，而是传承一种精神状态。公司大了，你的肉身不可能到达每一个现场，但你的灵魂气息却要到达每一块田间地头。如果老板自己没有付出不亚于任何人的努力，追求的是自己物欲的盛宴，而只想把员工培训激励成超人，这种状态绝对不长久。稻盛和夫在回答如此高龄，还如此健康，到底是如何养生的提问时，他说不养生就是最好的养生，工作就是他最好的养生。稻盛和夫认为企业家的才能属天赐，不得据为己有，只为自己谋利，而要全力以赴贡献给人类和社会。
今天企业经营的天时，好政策，大把跑马圈地的机会。企业经营的地利，市场触手可及的海量需求等已渐行渐远。企业经营的人和暨人心向背越来越成为决定性因素。就像小学课本中一则寓言所说，天鹅、鱼和狗一起拉车，由于天鹅往天上扯，鱼往水中拽，而狗往陆地上拉，所以车子纹丝不动。暴发户过去可以凭天时起事，凭地利收成，但忽视人和便不可能经久。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。今天被“人荒”、“钱荒”和“电荒”困扰的中国企业，其本质是上下左右的“心慌”。心一慌，方向便没了。也许，时代的时钟走到今天，是到了该摒弃单纯的“硬实力”、“软实力”、希拉里的“巧实力”等概念的时候了，代之以实实在在的与员工、价值链上下游合作伙伴、股东、社区共同合作为中心的“合作实力”时代。
两座房子的比喻给人留下深深的反思：今天企业管理到底出了什么问题?制度能够管住人心吗?管理为何越做越难?“人心似水，制度如竹篮。”传统管理试图用制度的篮子网住如水的人心，结果终将是竹篮打水一场空。
公司到底是谁的?好像很好回答，但却从未像今天这样难以回答。(本文有删节)
文/东方鑫源管理学院院长、重庆工商大学MBA兼职教授汤献华
做企业的意义和目的要回归到做人的意义和目的。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生的唯一目的就是修炼灵魂，成就他人，使自己的灵魂在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。
———稻盛和夫
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